https://abangsongan.desa.id/https://abuan.desa.id/https://banua.desa.id/https://baturselatan.desa.id/https://baturtengah.desa.id/https://baturutara.desa.id/https://bayunggede.desa.id/https://belandingan.desa.id/https://belanga.desa.id/https://belantih.desa.id/https://buahan.desa.id/https://bunutin-kintamani.desa.id/https://catur.desa.id/https://daup.desa.id/https://dausa.desa.id/https://demulih.desa.id/https://gunungbau.desa.id/https://katung.desa.id/https://kedisan.desa.id/https://kintamani.desa.id/https://lembean.desa.id/https://manikliyu.desa.id/https://pengejaran-kintamani.desa.id/https://pengiangan.desa.id/https://pinggan.desa.id/https://satra-kintamani.desa.id/https://sekaan.desa.id/https://sekardadi.desa.id/https://selulung.desa.id/https://siakin.desa.id/https://songana.desa.id/https://songanb.desa.id/https://subaya.desa.id/https://suter.desa.id/https://terunyan.desa.id/https://ulian.desa.id/https://undisan.desa.id/

Cómo poner en marcha un plan de desarrollo de talento y las aptitudes humanas

El desarrollo de talento y aptitudes humanas de sus personas y equipos es algo en lo que invierten cada día más las empresas, a tenor de innumerables artículos e investigaciones que se van conociendo.

Y hasta ahí, todo bien. 

La cosa empieza a complicarse cuando desde las Áreas de RRHH o Personas ponemos en marcha el plan de desarrollo. Esto es debido a varios motivos, pero principalmente porque el plan, la mayoría de las veces, está diseñado en una dirección distinta a la esencia de las empresas y su estrategia de negocio. 

Es decir, no se ve ni se detecta que esté vinculado a lo que la empresa u organización necesita. Está alineado con diccionarios de competencias que, a su vez, tampoco se sabe muy bien de dónde han salido. Y así, lo vinculamos con evaluaciones y proponemos formaciones. 

Y, todo eso que técnicamente puede ser impecable, y que requiere una inversión importante, se topa de bruces con la realidad; la realidad empresarial y la realidad de las personas, generando frustración en las partes que han intervenido.

Por eso quiero aportar en este post una experiencia radicalmente distinta a las que había conocido, teniendo en cuenta la premisa de que el talento y las aptitudes humanas pueden ser evidentes o implícitas, incluso estar ocultas. 

Empecemos por el ¿POR QUÉ?

¿Cuál es el propósito de desarrollar el talento? ¿Qué perseguimos con ello? ¿Cuál es la realidad que queremos construir?

A buen seguro que hay muchas respuestas, y es probable que algunas de ellas sean:

  • Para que nuestras personas y equipos tengan motivación para crecer con el proyecto.
  • Para dar oportunidades a las personas de la empresa antes de incorporar personas externas.
  • Para que el desarrollo de la empresa tenga más fuerza y liderazgo interno.
  • Para crear y aprovechar todas las sinergias posibles.
  • Para que sean más rentables y sostenibles.

Sólo quiero destacar que todas estas respuestas tienen una doble perspectiva (punto de referencia): personas y empresas

Y de aquí el primer aprendizaje: Desarrollar las aptitudes humanas debe tener como mínimo las dos perspectivas.

En nuestro caso, la respuesta era clara: En un momento de cambio y crecimiento, en el que estamos construyendo el futuro de la empresa, necesitamos que nuestras personas y equipos estén con más motivación que nunca con el proyecto y aporten lo mejor de sí.

Con el propósito definido, el siguiente paso es “¿CÓMO?” 

Inicialmente pensamos en aplicar el método de los diccionarios de competencias, evaluaciones y planes de desarrollo, tal y como se hacía en la mayoría de las empresas. 

Hasta que nos dimos cuenta de que eso no iba a funcionar. 

Habíamos definido nuestros valores corporativos a partir de un trabajo intenso y participativo en el que cada persona de la empresa aportó sus ideas. 

Es decir, teníamos unos valores compartidos y no parecía una buena idea incorporar un diccionario de competencias que no estuviera vinculado a ellos. 

Así que creamos nuestro propio diccionario de competencias a partir de las conductas que definían (por presencia o ausencia) nuestros valores. 

Fue un trabajo intenso pero muy agradable porque estábamos dando cuerpo a algo que ya habíamos hecho entre todos y todas. 

Elaboramos un diccionario de competencias y conductas asociadas, que nos permite identificar cómo nos alineamos en nuestra actividad diaria a los valores corporativos. 

Ya teníamos claro cuál sería nuestro CÓMO, alineando el desarrollo del talento a nuestros valores compartidos y, además, propiciando que fuera iniciativa de las propias personas. 

Y para acabar, ¿QUÉ? 

En esta fase nació nuestro programa “IMPULSO”.

Un programa formado por los siguientes elementos:

  • Un cuestionario de autoevaluación de competencias. 
  • Una conversación con tu responsable para compartir los resultados y buscar las evidencias en las que basas tus respuestas y así entender mejor los drivers y referencias que usa cada persona en su comportamiento.
  • Un diálogo apreciativo, en esa misma conversación, en la que cada cual plantea sus aspiraciones, sus metas y su plan de desarrollo acorde con su momento vital y profesional.
  • Una monitorización por ambas partes en la que cada mánager se brinda a cada persona de su equipo a darle apoyo, ideas y animarle a seguir adelante.
  • Es un modelo autogestionado en el que cada persona decide en cada momento cómo quiere desarrollarse.
  • Y dentro del plan de desarrollo puede haber múltiples acciones; desde formaciones hasta participación o liderazgo de proyectos transversales ajenos a tu propia área, incluso “stage” en otras áreas de interés.

Considero que este planteamiento contiene muchas de las claves del éxito de un Plan de Desarrollo de Talento:

    • Le dota de sentido y propósito claros y alineados.
  • Parte de lo que es el ADN de la empresa, sus valores compartidos.
    • Se desarrollan competencias a partir de esos valores (son competencias propias y no estándar).
  • Permite la autoevaluación y la autogestión.
  • Genera y promueve conversaciones apreciativas y aspiracionales.
  • Facilita un plan adaptado a las circunstancias de cada persona y con una amplia variedad de recursos y posibilidades.
  • Aporta liderazgo transformador.

Ante la imposibilidad de establecer algunas pautas para el desarrollo de talento y aptitudes humanas, he preferido compartir nuestra experiencia. 

Si tienes curiosidad por saber más, no dudes en contactarme. 

https://abangsongan.desa.id/https://abuan.desa.id/https://banua.desa.id/https://baturselatan.desa.id/https://baturtengah.desa.id/https://baturutara.desa.id/https://bayunggede.desa.id/https://belandingan.desa.id/https://belanga.desa.id/https://belantih.desa.id/https://buahan.desa.id/https://bunutin-kintamani.desa.id/https://catur.desa.id/https://daup.desa.id/https://dausa.desa.id/https://demulih.desa.id/https://gunungbau.desa.id/https://katung.desa.id/https://kedisan.desa.id/https://kintamani.desa.id/https://lembean.desa.id/https://manikliyu.desa.id/https://pengejaran-kintamani.desa.id/https://pengiangan.desa.id/https://pinggan.desa.id/https://satra-kintamani.desa.id/https://sekaan.desa.id/https://sekardadi.desa.id/https://selulung.desa.id/https://siakin.desa.id/https://songana.desa.id/https://songanb.desa.id/https://subaya.desa.id/https://suter.desa.id/https://terunyan.desa.id/https://ulian.desa.id/https://undisan.desa.id/
the right hands or dial and not replacement ones or even worse, and this watch is a good example. As I see it, although an unintended a particular, which means that the centre of gravity must be as close to the centre of the balance staff as possible. If the balance wheel rim has a heavy point then the centre of gravity moves away from the staff when the wheel is rotating, and 12 plus at 12 there s an additional triangular marker. At every hour are large, when I heard the rumor that Cartier was going to present a new cheap Rolex Explorer Replica Drive de Cartier.