El desarrollo de talento y aptitudes humanas de sus personas y equipos es algo en lo que invierten cada día más las empresas, a tenor de innumerables artículos e investigaciones que se van conociendo.
Y hasta ahí, todo bien.
La cosa empieza a complicarse cuando desde las Áreas de RRHH o Personas ponemos en marcha el plan de desarrollo. Esto es debido a varios motivos, pero principalmente porque el plan, la mayoría de las veces, está diseñado en una dirección distinta a la esencia de las empresas y su estrategia de negocio.
Es decir, no se ve ni se detecta que esté vinculado a lo que la empresa u organización necesita. Está alineado con diccionarios de competencias que, a su vez, tampoco se sabe muy bien de dónde han salido. Y así, lo vinculamos con evaluaciones y proponemos formaciones.
Y, todo eso que técnicamente puede ser impecable, y que requiere una inversión importante, se topa de bruces con la realidad; la realidad empresarial y la realidad de las personas, generando frustración en las partes que han intervenido.
Por eso quiero aportar en este post una experiencia radicalmente distinta a las que había conocido, teniendo en cuenta la premisa de que el talento y las aptitudes humanas pueden ser evidentes o implícitas, incluso estar ocultas.
Empecemos por el ¿POR QUÉ?
¿Cuál es el propósito de desarrollar el talento? ¿Qué perseguimos con ello? ¿Cuál es la realidad que queremos construir?
A buen seguro que hay muchas respuestas, y es probable que algunas de ellas sean:
- Para que nuestras personas y equipos tengan motivación para crecer con el proyecto.
- Para dar oportunidades a las personas de la empresa antes de incorporar personas externas.
- Para que el desarrollo de la empresa tenga más fuerza y liderazgo interno.
- Para crear y aprovechar todas las sinergias posibles.
- Para que sean más rentables y sostenibles.
- …
Sólo quiero destacar que todas estas respuestas tienen una doble perspectiva (punto de referencia): personas y empresas.
Y de aquí el primer aprendizaje: Desarrollar las aptitudes humanas debe tener como mínimo las dos perspectivas.
En nuestro caso, la respuesta era clara: En un momento de cambio y crecimiento, en el que estamos construyendo el futuro de la empresa, necesitamos que nuestras personas y equipos estén con más motivación que nunca con el proyecto y aporten lo mejor de sí.
Con el propósito definido, el siguiente paso es “¿CÓMO?”
Inicialmente pensamos en aplicar el método de los diccionarios de competencias, evaluaciones y planes de desarrollo, tal y como se hacía en la mayoría de las empresas.
Hasta que nos dimos cuenta de que eso no iba a funcionar.
Habíamos definido nuestros valores corporativos a partir de un trabajo intenso y participativo en el que cada persona de la empresa aportó sus ideas.
Es decir, teníamos unos valores compartidos y no parecía una buena idea incorporar un diccionario de competencias que no estuviera vinculado a ellos.
Así que creamos nuestro propio diccionario de competencias a partir de las conductas que definían (por presencia o ausencia) nuestros valores.
Fue un trabajo intenso pero muy agradable porque estábamos dando cuerpo a algo que ya habíamos hecho entre todos y todas.
Elaboramos un diccionario de competencias y conductas asociadas, que nos permite identificar cómo nos alineamos en nuestra actividad diaria a los valores corporativos.
Ya teníamos claro cuál sería nuestro CÓMO, alineando el desarrollo del talento a nuestros valores compartidos y, además, propiciando que fuera iniciativa de las propias personas.
Y para acabar, ¿QUÉ?
En esta fase nació nuestro programa “IMPULSO”.
Un programa formado por los siguientes elementos:
- Un cuestionario de autoevaluación de competencias.
- Una conversación con tu responsable para compartir los resultados y buscar las evidencias en las que basas tus respuestas y así entender mejor los drivers y referencias que usa cada persona en su comportamiento.
- Un diálogo apreciativo, en esa misma conversación, en la que cada cual plantea sus aspiraciones, sus metas y su plan de desarrollo acorde con su momento vital y profesional.
- Una monitorización por ambas partes en la que cada mánager se brinda a cada persona de su equipo a darle apoyo, ideas y animarle a seguir adelante.
- Es un modelo autogestionado en el que cada persona decide en cada momento cómo quiere desarrollarse.
- Y dentro del plan de desarrollo puede haber múltiples acciones; desde formaciones hasta participación o liderazgo de proyectos transversales ajenos a tu propia área, incluso “stage” en otras áreas de interés.
Considero que este planteamiento contiene muchas de las claves del éxito de un Plan de Desarrollo de Talento:
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- Le dota de sentido y propósito claros y alineados.
- Parte de lo que es el ADN de la empresa, sus valores compartidos.
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- Se desarrollan competencias a partir de esos valores (son competencias propias y no estándar).
- Permite la autoevaluación y la autogestión.
- Genera y promueve conversaciones apreciativas y aspiracionales.
- Facilita un plan adaptado a las circunstancias de cada persona y con una amplia variedad de recursos y posibilidades.
- Aporta liderazgo transformador.
Ante la imposibilidad de establecer algunas pautas para el desarrollo de talento y aptitudes humanas, he preferido compartir nuestra experiencia.
Si tienes curiosidad por saber más, no dudes en contactarme.
