Jordi Bagó,
Vicepresidente Primero del
Grup SERHS
Te pillamos aquí casi por casualidad. ¿Cómo llevas lo de estar tanto tiempo fuera de la oficina?
Paro poco por aquí y esto no es muy aconsejable, porque cuando llegas siempre encuentras muchas cosas pendientes por hacer. Por suerte, hoy en día la tecnología te permite mucha movilidad y solventar muchos temas sin necesidad de estar físicamente en la oficina. Aunque
esto también tiene sus desventajas, porque estás todo el día conectado. Pasar un par de horas distraído en
un aeropuerto es un deporte muy sano, que ahora no practico.
Eres Vicepresidente primero de Grup SERHS y el responsable de su Dirección General Corporativa.
¿Qué responsabilidades implican estos cargos?
En SERHS tenemos una estructura muy horizontal y las áreas de responsabilidad se hallan bastante definidas. Tenemos tres direcciones generales: una que lleva los temas financieros, otra que se encarga de los nuevos proyectos y una dirección general corporativa, que es la que incorpora todo aquello que afecta a los servicios que desde la central se ofrecen a todas las empresas del grupo.
Por lo tanto, hay una parte mía que es una parte puramente de servicio a las otras empresas, y hay otra parte de responsabilidad sobre nuestra estrategia corporativa, tanto desde un punto de vista de relaciones con los asociados como desde un punto de vista de las distintas ramas de negocio.
Vuestro crecimiento en los últimos años ha sido espectacular, y parte de él responde a la adquisición
de otras compañías ya existentes. ¿Cómo habéis gestionado este tema en lo que respecta a RR HH?
Desde siempre, nosotros hacemos una política de RR HH muy transparente y, aunque por un lado somos muy estrictos a la hora de aplicar normativas, también tenemos muy en cuenta las situaciones particulares de cada uno. Sabemos que no podemos entrar “con el machete”, sino entender que son personas que tienen una trayectoria y unos vicios adquiridos, te gusten más o menos,
y que el camino se tiene que hacer poco a poco. SERHS nació como cooperativa en 1975, y hoy es una gran corporación catalana con una clara proyección internacional, presente en tres continentes, formada por 75 empresas activas, una plantilla media de casi 2.400 trabajadores y una base accionarial de más de 1.300 socios, una tercera parte de los cuales son trabajadores del grupo. Para este año, su facturación prevista
es de 500 millones de euros. Los principios fundamentales y los valores de actuación que configuran su identidad son el respeto a las personas, la honestidad, la confianza, la fidelidad, el sentido de responsabilidad, la mejora continua y la vocación de liderazgo.
Actualmente, las áreas de negocio del Grup SERHS incluyen Distribución y Logística, Turismo y Viajes, Hoteles y Management, Producción y Gestión Alimentaria, Proyectos y Equipamientos, Servicios y Nuevas Tecnologías, y otras empresas vinculadas. Entre sus últimos y más importantes proyectos, la apertura de SERHS Natal Grand Hotel, el primer hotel del grupo en el extranjero, y la gestión de los servicios de catering en el estadio del Camp Nou, en Barcelona.
Claro, no es lo mismo que cuando vosotros realizáis una selección…
No, no, porque en ese caso puedes ser mucho más exigente. Piensa que, dentro del área de alimentación, casi el 90% del personal no lo hemos elegido nosotros directamente, al tratarse de empresas subrogadas. Esto tiene dos consecuencias claras: la primera, que a veces no tienen el perfil que desearías y, la segunda, que es complicado que este personal se sienta identificado con la empresa. Y hoy en día, si la gente que trabaja en una empresa no se identifica con ella, todo es más complejo. Por suerte, puedo afirmar que hoy la mayoría de nuestros empleados tienen un perfil muy “SERHS”, por decirlo de alguna manera.
¿Cómo es este perfil?
Son personas que luchan por la marca, “dispuestos a sudar la camiseta”. Que la gente tenga un orgullo de marca para nosotros es la clave, ya que significa que la gente está a gusto, que produce lo que tiene que producir, que tú te comportas correctamente, que la relación trabajador-empresa es la que tiene que ser… y llegar a esto es una tarea lenta.
¿Y cómo lo habéis conseguido?
Al principio, incorporar a gente y empresas que tienen una política y una filosofía muy diferente a la tuya es un proceso difícil. Sin embargo, aquí debo destacar la gran labor realizada por nuestro director de Marketing, que ha sabido incorporar a la gente sin forzar a nadie, dialogando, entendiendo que tenemos áreas de negocio muy diferentes, con necesidades muy diferentes y perfiles distintos. La clave ha sido, y es, estar dispuesto a escuchar y a dialogar siempre. Y esto lo ha facilitado mucho esta estructura horizontal de la que hablaba al principio.
Por cierto, ¿es fácil exportar esta filosofía empresarial fuera de nuestras fronteras?
Nosotros intentamos llevar nuestra visión de los RR HH, basada en el respeto para con el trabajador, a todas partes, por mucho que nos cueste. Es el caso que nos encontramos en Brasil, donde las diferencias entre jefes y empleados están muy marcadas, cuando abrimos
nuestro hotel en Natal. Lo que hicimos fue mostrar con el ejemplo, y para ello nuestro presidente viajó mucho allí, se hicieron muchos acercamientos al personal de base, muchas cenas y actos, etc., para que no se mitificara a nadie. Y la verdad es que nos está dando muy buenos resultados, la gente está muy identificada con el proyecto.
Háblanos un poco más de vuestra estructura horizontal.
Una vez hicimos el gran crecimiento con la adquisición de compañías, etc., decidimos que era el momento de ordenarlo todo y nos organizamos por áreas de negocios. Nosotros siempre hemos creído que cada área debe asumir sus responsabilidades y definir sus propias estrategias, porque sus integrantes son quienes mejor conocen sus propias necesidades. Así que nombramos unas direcciones corporativas y unos jefes de área para cada una de ellas, que se reúnen cada 15 días. El objetivo de estos encuentros es hablar temas de empresa, pero también conocernos, entender las problemáticas de los demás, trabajar las sinergias internas. Por otro lado, tenemos cuatro direcciones corporativas que son pilares básicos: RR HH, Tecnología, Finanzas y Marketing. Estos cuatro pilares actúan transversalmente en todas las áreas de grupo y también se reúnen regularmente. A veces puede dar la sensación de que nos vemos mucho, pero eso nos ayuda a conocernos y, si nos conocemos, todos tenemos muy claro hacia dónde vamos, qué pensamos y cómo nos podemos ayudar los unos a los otros.
¿Qué ventajas o desventajas encontráis en la multisectorialidad?
Nos enriquece muchísimo y es una gran ventaja para nosotros, porque nos permite ver a diario una gran variedad de enfoques en los negocios, nos ayuda a reflexionar más las cosas, a ser menos viscerales y entender que no todo es blanco ni negro, porque vives diferentes situaciones que te permiten entender que todo el mundo tiene un punto de razón y no puedes ser excesivamente rígido.
¿Qué tal la comunicación con vuestros empleados?
Una de las cosas que más nos ha preocupado siempre, precisamente, es el flujo de información. Nosotros tenemos la teoría de que el flujo tiene que ser de abajo hacia arriba, y también de arriba hacia abajo, pero sobre todo lo primero, porque, si los de arriba no tienen claro lo que piensan los de abajo, es muy difícil que los de arriba tomen las decisiones correctas. De ahí las reuniones regulares que realizamos con todos los jefes de área, directores corporativos, etc. Nosotros querríamos que todo el mundo, incluso los trabajadores temporales, sepan lo que está haciendo la empresa. En este momento, creo que tenemos suficientes herramientas para llegar a la gente:
revista, web, tablones de información, actas, reuniones… y lo que les pedimos a cambio es que sean proactivos, que se interesen por saber y por conocer lo que hace la empresa. Además, cada año, cerca de Navidad, hacemos una cena con los directores de empresa, jefes de área, etc., para dar los mensajes que creemos que son más importantes como empresa, hacer balance, hablar de los retos de futuro y explicar cuál es la estrategia de la empresa y los temas que hay que trabajar. Porque lo que tenemos claro es que tú a la gente le puedes exigir, siempre y cuando le hayas dejado muy claro lo que esperas de ella. Tiene que saber cuál es la filosofía y los valores de la empresa.
Y hablando de futuro, ¿cuáles son vuestros proyectos para los próximos años?
Estamos trabajando a tres años vista en un plan de responsabilidad social corporativa que afecta a todas las áreas del grupo y está impulsado directamente por nuestro presidente, que es una persona muy sensibilizada con todos estos temas. De nuevo, se trata de ordenar: ordenar una serie de políticas y normativas que en este momento ya se están llevando a cabo en las diferentes áreas. Nosotros siempre hemos tenido clarísimo que nuestro activo son los recursos humanos, algo que seguramente nos viene de nuestros inicios como cooperativa. De ahí que ya tengamos en marcha muchas políticas en este sentido, como planes de retribución variable, becas para hijos universitarios de los trabajadores, ayudas para guarderías, etc. La gente hoy ya no trabaja sólo por dinero, y sentirte cómodo y valorado en una empresa es fundamental.
